Philipp Lauterbach: Wie im Vorfeld zu diesem Gespräch schon kurz erwähnt, führen wir unter Who is driving eine offene Diskussion mit unternehmerischen Persönlichkeiten zu aktuellen Themen der Wirtschaft. Der Titel passt heute zu dir und zum heutigen Thema Automobil sehr gut. Damit zunächst auch alle wissen, was Brabus eigentlich ist, würde ich vorschlagen, dass du dich einmal kurz vorstellst und erzählst was du dort machst?
Daniel Kurpik: Mein Name ist ein Daniel Kurpik. Ich leite bei Brabus das Business Development. Brabus wurde vor rund 45 Jahren gegründet als Tuning-Firma und Zubehör-Lieferant – hauptsächlich für Mercedes-Benz. Tatsächlich haben wir uns über die Jahre von dem reinen Tuning hin zum Veredeln von Fahrzeugen entwickelt – ganz speziell in den Themen Innenraum, Exterieur aber auch Leistung. Und mittlerweile sind wir nicht mehr nur noch auf die Produkte von Mercedes bezogen, sondern wirklich Marken offen. Das heißt es sind zwischenzeitlich relevante Luxusmarken hinzugekommen. Hier wurden vor kurzem die ersten Produkte gelauncht mit Porsche und Rolls Royce. Zudem haben wir unser Produktspektrum erweitert, um uns vom Thema Automobil zu lösen und dem damit verbundenen Thema Tuning, hin zu Luxury Mobility. Was dann zur Folge hat, dass wir jetzt z.B. auch Boote anbieten – Brabus-spezifische oder umgebaute Boote – wir bieten Motorräder an und haben mit Panerai eine Uhrenpartnerschaft. Das Brabus Produktportfolio hat sich also stark erweitert, weg von dem reinen Thema Auto, hin zur Luxury Mobility Brand.
Philipp Lauterbach: Das hört sich stark danach an, dass du eigentlich direkt Vollgas gegeben hast, als du in das Thema eingestiegen bist. Vielleicht kannst du erzählen, wie es für dich war in das Unternehmen, deine Funktion, in eine Rolle einzusteigen und wie du an die Sache herangegangen bist: Hast du alles auf links gedreht und direkt die ersten Projekte angestoßen oder ging schon eine lang andauernde Analyse vorweg, wo die Reise hingehen soll?
Daniel Kurpik: Ja, wir haben vor ziemlich genau viereinhalb Jahren damit angefangen, als ich damals zu Brabus gekommen bin. Es war eine neu definierte Position im Unternehmen, von dem zu dem Zeitpunkt auch noch nicht jeder überzeugt war, dass wir diese überhaupt brauchen, dass sie nötig ist und dass sie uns am Ende Mehrwert bietet. Gestartet sind wir als Anderthalb-Mann-Team und haben im Grunde damit angefangen, uns erstmal mit der Marke zu beschäftigen und zu verstehen „Wer sind wir als Marke überhaupt“ und „wofür stehen wir“ bzw. „wofür stehen wir nicht“, um dem Marken-Ausbau und neuen Produkten Rahmenbedingungen zu geben. Weil ohne Leitplanken links und rechts, hätten wir ja wirklich von – ich sage mal – Kaffee-Untersetzer bis hin zu Staubsaugern alles machen können. Leistungssteigerung und Veredelung wäre ja in vielen Bereichen möglich, aber wir mussten für uns ja definieren, was passte noch zu uns und was nicht? Nachdem wir uns als Marke definiert haben – und daher stammt auch die Begrifflichkeit Luxury Mobility – haben wir angefangen, uns im Markt um zu gucken, wer denn zu uns passt. Vielleicht klingt das jetzt profan, aber auch mit dem der Prozess dahin, uns als Marke wirklich zu verstehen, haben wir uns mit Sicherheit sechs Monate intensiv auseinandergesetzt, bis diese Rahmenbedingungen, dieser Blueprint, feststanden. Wir haben also Mobilität genau für uns definiert und dann fällt sowas wie Motorrad und Boot relativ leicht ins Raster. Aber es gibt natürlich auch ganz, ganz viele andere Bereiche, wo es dann spätestens beim Business Case auffällt, ob es jetzt interessant ist und auch relevant oder einfach nur interessant. Die Zielsetzung ist schon, dass wir uns breiter aufstellen wollen. Zum einen, um uns von der Automobil-Wirtschaft und all den ganzen Restriktionen, die da auftreten, ein bisschen unabhängiger zu machen. Und gleichzeitig wollen wir natürlich hin zu diesem Leitbild, Luxury Mobility zu sein. Und das hat halt nicht mehr ausschließlich etwas mit Autos zu tun.
Philipp Lauterbach: Du hast es nun schon kurz erwähnt. Vielleicht kannst du nochmal klarer herausstellen, was der Treiber dahinter war: Wie seid ihr überhaupt auf die Idee gekommen, dass ihr euch breiter aufstellen müsst und wollt? Und vielleicht kannst du auch nochmal darauf eingehen, welche Trends sowie internen und externen Einflussfaktoren beeinflussen denn aktuell eure Entscheidung in der Geschäftsentwicklung?
Daniel Kurpik: Der größte Treiber ist mit Sicherheit der Umbruch in der Automobilindustrie in Richtung Elektromobilität. Wir sind nicht limitiert auf Verbrenner, aber es ist natürlich ein großer Bestandteil bei uns, wenn es um die Emotionalität und Wahrnehmung von den Produkten angeht. Wir machen natürlich viel, viel mehr als das nur Leistung-Steigerung, das heißt Interieur, Exterieur-Umbauten, Lederarbeiten, also visuelle Sachen, die natürlich auch auf die Wahrnehmung des Kunden und die Fahrzeug-Veränderung einzahlen. Das heißt diese drei Komponenten – Leistung, Interieur und Exterieur – machen ja so ein Brabus-Paket aus und je nach Fahrzeug mit Sicherheit in unterschiedlichen Ausprägungen. Aber durch die Umstellung zur Elektromobilität mussten wir uns mit damit beschäftigen, was heißt das denn für uns? Angenommen, uns würden jetzt alle Verbrenner wegbrechen, was müssten wir machen? Somit resultierte grundsätzlich die breitere Aufstellung in mehrere Themenbereiche, zum anderen haben wir auch – und das ist auch relativ offensichtlich – eine relativ hohe Abhängigkeit zu einer Marke.
Das heißt, zum einen müssen die Basis-Produkte dieser Marke gut sein und im Markt gut ankommen, damit wir etwas daraus machen können. Die Qualität muss also von vorneherein stimmen. Das ist bei Mercedes gegeben und das ist auch die Erwartungshaltung des Kunden. Aber im Worst-Case-Szenario, wenn z.b die Qualität wird nicht mehr stimmt oder nicht mehr geliefert werden kann, sind wir einfach sehr, sehr limitiert. Das heißt, der Grund uns Marken offener zu positionieren, geht aus der Thematik einher sich von einem Hersteller und von einer Marke loszulösen. Und die grundsätzliche Aufstellung, uns breiter aufzustellen, kommt daher, dass wir mehr als ein Standbein haben wollen. Wie sagt man so schön: Auf einem Bein steht sichs schlecht, das heißt, zwei, drei oder mehr sind immer gut. Und dementsprechend haben wir entschieden, wir wollen einfach breiter aufgestellt sein. Unsere Ambition und uns als Mobility Brand aufzustellen, ist eben die Konsequenz aus diesen Themen. Uns haben also sowohl unsere interne Motivation, uns breiter aufzustellen als auch die externen Marktbedingungen in diese Richtung gepusht.
Philipp Lauterbach: Welche Rolle hat da der Faktor Mut gespielt in dem ganzen Thema? Es ist ja schon, gerade wenn man sich die OEMs anschaut, eher untypisch, so eine radikale Verbreiterung der Marke zu realisieren. Wie kommt das, dass ihr da so fortschrittlich denkt und wie schafft ihr es vor allem, das auch als Kultur im Unternehmen zu etablieren?
Daniel Kurpik: Ich glaube, wir müssen in der Branche, in der wir sind, Fast-Mover sein. Das heißt, die OEMs, die sind ja dafür bekannt, langsam und träge zu sein. Das beste Beispiel ist ja im Grunde allein die Time-to-Market, wenn ein neues Auto [eines OEM] auf den Markt kommt. Ab dem Zeitpunkt, wo dieses Auto im Markt ist, haben wir auch erst Zugang zum Fahrzeug und zu den Daten für die Entwicklung von Leistungssteigerung, Body-Kits und Co. Das heißt, wir müssen schnell sein im Markt und das ist auch unsere Stärke. Das macht uns als Mittelständler auch aus.
Philipp Lauterbach: Wie schafft ihr es Mut als Wert zu etablieren und zu leben?
Daniel Kurpik: Mit Sicherheit gehört ein gewisser Mut als Unternehmer auch dazu, seitens Constantin in dem Fall. Aber auf der anderen Seite hatten wir – und ich meine, es kann immer nach hinten losgehen – ein unglaublich gutes Gefühl, was die Marke und die Positionierung angeht und die Wahrnehmung im Markt. Man kann natürlich auch in ersten Schritten mal bei Kunden nachhören, was wäre denn noch interessante Produkte für euch. So sind wir dann wirklich Schritt für Schritt in die Breite gegangen. Bis dato funktioniert das mit extrem großen Erfolg, es wird sicher auch mal Kooperationen oder Ansätze geben, wo wir sagen „okay, das hat jetzt nicht gepasst“. Aber bis dato können wir da sehr zufrieden sein mit dem Ansatz, den wir bis jetzt gefahren sind.
Philipp Lauterbach: Jetzt gibt es ja verschiedene Trends, egal ob Digitalisierung oder auch aktuelle Krisen und Einflussfaktoren, wie die Russland-Krise oder auch COVID-19 in der Vergangenheit. Wie hat sich das bei euch bemerkbar gemacht und wie seid ihr damit umgegangen?
Daniel Kurpik: COVID-19 hatte, abgesehen von der anfänglichen Angst im Markt, die sich bei uns einfach in Zurückhaltung – im Sinne von Bestellungen oder Lieferungen wurden ausgesetzt – ausgedrückt hat, dann eigentlich relativ schnell wieder eingependelt. Wir hatten also eher einen marginalen Effekt auf das Geschäft.
Beim Ukraine-Krieg bekommen wir es stark mit, weil wir wie alle anderen an Teile-Lieferungen von Zulieferern hängen, ob es jetzt Chips, Kabel-Bäume oder die OEM Fahrzeuge sind, die sich verzögern, die bei uns auch spät ankommen. Ich würde sagen, hier ergeht es und analog zu allen anderen Marktteilnehmern.
Philipp Lauterbach: Wie schafft ihr es denn bei dieser Menge an Projekten und neuen Produkten, Sparten und Segmenten immer auch die PS auf die Straße zu bringen. Wie schafft ihr diesen Step von der Idee zum tragfähigen Geschäftsmodell? Was sind, deiner Meinung nach, die Erfolgsfaktoren, die ihr gegenüber dem Wettbewerb habt und die sich vielleicht auch jemand Branchenfremdes abschauen kann?
Daniel Kurpik: Wir fangen im Grunde genommen wirklich immer mit einer MVP-Idee an. Das heißt, auch als wir jetzt mit KTM das Thema Motorrad angegangen sind, ist die Zielsetzung zum einen, mit dem ersten Projekt auch schwarze Zahlen zu schreiben. Wir wollen und müssen mit den ersten Projekten Geld verdienen. Das ist eine ganz klare Zielsetzung. Zum anderen extrem wichtig, ist die Partnerschaft zwischen den Unternehmen. Alle neuen Projekte und die daraus resultierenden neuen Produkte, die wir im Markt haben, sind Kooperationsprojekte. Erst wenn, in diesem Fall KTM und Brabus, einer Meinung sind und eine gleiche Zielsetzung haben, ist die Motivation auf beiden Seiten extrem hoch. Und dann liegt es am Ende an den Teams, die das umsetzen. Ich glaube, gerade mit diese interdisziplinären Projektteams, die wir haben, mit Führungskräften und Projektverantwortlichen auf beiden Seiten für unterschiedliche Themenschwerpunkte ist man super agil und schnell.
Außerdem haben wir natürlich sehr viel Wertschöpfung bereits im Haus, z.B. Karbon-Fertigung, eigenes Konstruktions-Team und und und. Das heißt wir können sehr schnell Ideen auf Machbarkeit testen, wir können Prototype- Teile bauen lassen, wir können die Teile am Bike montieren, gucken ob es passt oder nicht. So haben wir sehr schnelle Iterationsprozesse, bis wir beim dritten oder vierten Loop gewisse Themen dann für gut oder schlecht heißen können und entscheiden können, ob wir sie umsetzen oder nicht umsetzen. Das gleiche gilt natürlich auch für das Costing. Wir waren tatsächlich mit dem ersten Business Case für die Kooperation mit KTM, ca. 10 % off zum aktuellen Real Business Case. Da haben wir einfach die richtigen Leute in den richtigen Positionen sitzen, die wissen, was wir machen.
Philipp Lauterbach: Du hast jetzt gerade das Thema Prozesse schon angesprochen. So eine Marken-Erweiterung, hört sich ja erst mal nach sehr viel emotionaler Ebene an, aber am Ende geht es ja schon auch viel um die rationalen Prozesse dahinter. Wie viel Arbeit ist da reingegangen, die richtigen Innovationsprozesse aufzusetzen? Wie viel Organisationsstruktur musste dann aufgebaut werden? Du hattest eingangs erzähl, dass ihr mit anderthalb Mann gestartet seid? Wie groß ist dein Team denn jetzt?
Daniel Kurpik: Jetzt sind wir mittlerweile sieben Kollegen im Team. Grundsätzlich finde ich, es ist einfach ein extrem disruptives Thema, was wir da angefangen haben umzusetzen und nach wie vor umsetzen. Wir haben uns von einer sehr Produkt getriebenen Marke, wir haben ja ausschließlich Autos gemacht, hin zu Luxury Mobility Brand entwickelt.
Das braucht Zeit, bis das in den Köpfen der Leute ankommt. Es gibt bei uns Prozesse, die sind gefühlt seit 40 Jahren eingefahren. Die muss man aufbrechen. Das geht wirklich von „Wie binden wir denn die Ressourcen intern ein“ Zum Beispiel, ein CAD-Konstrukteur, der jetzt auf einmal Motorrad-Teile macht: er kennt seinen way of working. Es gibt einen ganz klaren Prozess, den er immer gefahren ist. Und jetzt gibt es aus anderen Abteilungen auf einmal auch Ideen und Input zu gewissen Themen, die jetzt anders sind als alles jemals zuvor. Das ist dann eine große Herausforderung intern, für die Prozesslandschaft. Das heißt, die muss angepasst werden, genauso wie die das Mindset der Leute. Das hat Zeit gebraucht und das ist nach wie vor ein Prozess. Wir optimieren nach wie vor auch die internen Abläufe. Wir sind an dem Punkt, wo die Prozesse zwischen den Abteilungen mehr und mehr verschmelzen. Es hat sich jetzt also eingegrooved, Beispielsweise zwischen unserer Abteilung, der Technik-Abteilung und zwischen Werbung und Marketing.
Philipp Lauterbach: Und wie habt ihr es geschafft diese Akzeptanz zu schaffen? Was waren die Erfolgsfaktoren?
Daniel Kurpik: Zum einen Penetranz, zum anderen aber auch aufzeigen, dass das, was wir machen, Mehrwert bringt. Es wird so lange belächelt, bis das erste Projekt da ist und dann umgesetzt werden muss, so wie das Motorrad-Projekt jetzt zum Beispiel. BRABUSMarine war in den Kinderschuhen und wurde ausgebaut. Aber das Motorrad-Projekt ist ein komplett neues Projekt, das aus dem Business Development entstanden ist. Mit einem Projekt in dieser Größenordnung kann man dann schon zeigen, dass das, was man macht, Relevanz hat und dass es das Unternehmen auch weiterbringt. Und am langen Ende ist es auch in irgendwo auch top-down. Am Ende ziehen alle anderen am gleichen Strang mit der gleichen Zielsetzung. Das ist einfach was, was ich in den Köpfen etablieren muss.
Philipp Lauterbach: Habt ihr euch denn schon mal so richtig vergaloppiert? Oder seid ihr mit irgendeinem Thema schon mal so richtig in eine falsche Richtung losgelaufen und habt dann festgestellt, das funktioniert aber gar nicht?
Daniel Kurpik: Mit einem ganzen Thema, nicht aber mit einem potenziellen Partner, den wir im Rahmen eines neuen Projektes am Tisch hatten und mit dem wir eigentlich so weit waren, einen Vertrag zu unterschreiben. Da haben wir dann aber gemerkt, irgendwie passt das nicht. Das war so ein Moment, wo unser CFO und ich zusammensaßen und der eine nur darauf gewartet, dass der andere sagt „Ich habe ein schlechtes Bauchgefühl und ich weiß nicht, wer es zuerst sagt“. Und dann sagt der andere „Irgendwie, irgendwie passt das nicht und wir wissen nicht, warum“. Wir haben dann tatsächlich fast eine Woche vor Vertragsunterzeichnung gesagt, Nee, doch nicht. Da war natürlich schon viel Entwicklungszeit reingelaufen: Vertrags-Entwicklung, Produktentwicklung und, und, und. Wir hatten beide ein schlechtes Bauchgefühl, weil die Marken einfach nicht zusammengepasst haben. Das ist auch eines der größten Learnings, was das Thema Kooperation für uns angeht. Wenn es auf persönlicher Ebene nicht passt und das muss ja nichts Negatives sein, aber wenn da einfach unterschiedliches Mindset herrscht, dann kann man den Erfolg so einer Partnerschaft nicht erzwingen. Das heißt, die Projekte und Kooperationen, die wir machen, die stehen und fallen mit den Leuten und der Motivation der Leute. Wenn beide Seiten daran glauben, dann funktioniert das. Wenn da eine Seite das Gefühl hat, dass das ein aufgezwungenes Thema ist, ohne wirklich intrinsisch motiviert zu sein, dann wird so was auch nicht funktionieren.
Philipp Lauterbach: Sehr spannend, wie du das erzählst. Die vorherigen Fragen hast du eigentlich immer auf einer sehr rationalen Grundlage beantwortet – dass sich der Business Case tragen muss, an welchen Faktoren die Marke hängt. Letztendlich überwiegt dann aber in so einer Entscheidung doch das Gefühl und lässt einen den Schritt gehen, eine Partnerschaft nicht einzugehen. Wie stehst du denn zum Thema Emotionalität und Bauchgefühl in schweren Entscheidungssituationen. Hörst du hier auf deinen Bauch oder eher auf die Zahlen und Fakten, die dir gegenüberstehen?
Daniel Kurpik: Es muss ausgewogen sein. In diesem Fall, in dem Beispiel, das ich gerade genannt habe, haben wir einfach gemerkt, dass da, wo wir hinwollen und das, was wir mit der Marke einbringen können in die Kooperation, das wurde auf der anderen Seite nicht so verstanden. So haben wir einfach gemerkt, dass das trotz eines guten Business Cases, trotz Skalierbarkeit, wir wahrscheinlich mehr in Clinch kommen auf vielen Ebenen, als dass es Mehrwert für beide Firmen sein wird. Ich glaube, es ist eine Kombination aus emotionaler Intelligenz plus rationale Entscheidungen, die dann zu so einer Projekt-Entscheidung führt. Ich meine, das haben wir beide ja auch schon auf anderer Projekt-Ebene kennengelernt. Nur weil es sich gut liest und rechnen lässt, ist es nicht gut….
Philipp Lauterbach: Wenn wir mal in einer Metapher denken, was würdest du sagen: Seid ihr in der richtigen Geschwindigkeit unterwegs oder seid ihr gerade sogar ein bisschen zu schnell und die Motordrehzahl ist schon im Begrenzer? Oder hängt ihr vielleicht sogar eurer Ziel-Geschwindigkeit hinterher? Wie würdest du das beschreiben?
Daniel Kurpik: Es ist so ein schmaler Grad zwischen zu schnell und gerade richtig. Wenn man in der Wahrnehmung ist, es läuft gerade richtig, dann herrscht nicht genug Chaos, als dass man merkt, dass alle das tun, was sie tun könnten, um voranzukommen. Manchmal tut es gut, einfach mal zu konsolidieren und zu sagen Okay, jetzt haben wir hier ein gewisses Package und jetzt ziehen wir die Prozesse nach. In der Praxis funktioniert das so, in der Realität funktioniert das nicht. Ja, mit Sicherheit laufen wir in den aktuellen Projekten auf einem guten Speed. Und die Konsequenz daraus ist, dass wir unterschiedliche Ausprägungen in verschiedenen Abteilungen haben, intern, die zum Teil nachziehen müssen und zum Teil absolut schon da sind.
Das ist wie die Darstellung von einem Equalizer mit verschiedenen Ausschlägen oder Ausprägungen zu einem Mittelwert. Das heißt, ein paar sind der Zeit voraus, was die Geschwindigkeit und die Zielerreichung angehen und ein paar dahinter. Aber ich denke, das ist ein ganz, ganz normaler Prozess. Man braucht diesen einen treibenden Faktor nach vorne hinweg, das eine Projekt, was einfach die Aufgabe stellt, die eigentlich unlösbar scheint. Und aufgrund dieser fast zu hoch gesetzten Zielsetzung, fängt die Maschinerie an, erstmal richtig zu laufen und nachzuziehen. Und es gibt hier und da den Schluckauf, den man erwartet, manchmal auch einen Schluckauf, mit dem man nicht gerechnet hat. Aber in Summe ist das eigentlich der größte Antrieb und die größte Motivation für uns als Unternehmen, uns zu verändern. Wenn wir in bestehenden Prozessen und Abläufen bleiben, gibt es auch wenig Spielraum für uns, uns zu verbessern. Und genau die Größenordnung, wo wir sagen, das fühlt sich fast ein Tick zu groß an, aber irgendwie ist das geil, dann mach es Spaß in die Projekte reinzuarbeiten.
Da merken wir auch intern, dass das sehr, sehr viele Möglichkeiten aufmacht für Entwicklung – für interne Entwicklung, unternehmerische Entwicklung, persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und prozessuale Entwicklungen. Die Geschwindigkeit, die wir fahren ist gut, weil die Konsequenz, die wir daraus ziehen, Mehrwert für das ganze Unternehmen ist.
Philipp Lauterbach: Und welchen Herausforderungen siehst du dich dann in näherer Zukunft noch gegenüberstehen? Wo hast du jetzt aktuell Respekt davor, wie sich das entwickelt?
Daniel Kurpik: Mit den wachsenden Projekten ist das eine Thema auf jeden Fall Personal. Das heißt, wir müssen die Teams auf- und ausbauen in verschiedensten Bereichen. Das Ganze geht noch einher mit Wertschöpfungstiefe. Wir wollen gewisse Themen inhouse sourcen oder Dienstleistungen inhouse haben, die wir aktuell noch von extern beziehen, um einfach mehr Wertschöpfung und auch Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten. Ansonsten sind wir auf einem sehr guten Weg, dass wir die Zielsetzung, die Nummer eins Luxury Mobility Brand zu sein, auf jeden Fall erreichen könnten.
Philipp Lauterbach: Vielen Dank für diese abschließenden Worte!
